Что вам делать для развития клиники прямо сейчас

Опубликовано: Апр 09 2018 автор: timbas

 

 

original
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Чем отличается руководитель успешной клиники от
учреждения, которое годами стоит на месте? По роду
деятельности я часто общаюсь с теми и другими и заметил
определенные закономерности. И в этой статье хочу
рассказать вам о своих наблюдениях.
.
.
.
Бизнес процессы
.
Развитие клиники зависит от бизнес процессов, которые в
ней проходят. От того, насколько хорошо настроены эти
процессы зависят ее результаты в деньгах. Что это за
процессы?
.
- Работа над кол-вом обращений от потенциальных
клиентов
.
- Работа с конвертацией этих обращений. То, чем
занимаются ваши администраторы
.
- Работа с оставаемостью пациентов. То, что делают врачи
на консультации
.
- Лечение пациентов. Пропускная способность клиники.
.
Понятно, что в клинике есть масса других процессов, но в
первую очередь на деньги влияют именно эти.
.
.
.
Анализ процессов
.
Хорошо, с процессами разобрались. Что дальше? Дальше
нужно посчитать какие цифры по ним получаются. Например:
.
- Обращений в месяц: 50 чел
- Администраторы записали: 40 чел
- Осталось на лечение: 35 чел
- Пропускная способность клиники примерно: 50 чел/мес
.
.
.
Работа с процессами
.
Теперь на основании этих данных нужно приступать к
развитию клиники. Но с какого края подходить? За что
браться в первую очередь? Вот тут то и начинается самое
интересное. Руководители начинают учить администраторов,
думать как мотивировать врачей. Но что кардинально
изменят эти усилия? Максимум что получиться при данных
цифрах это вот так:
.
- Обращений в месяц: 50 чел
- Администраторы записали: было 40 чел – стало 42 чел
- Осталось на лечение: было 35 чел – стало 36 чел
- Пропускная способность клиники примерно: 50 чел/мес
.
Сильно ли вырастет выручка клиники с такими
изменениями? Вряд ли. Администраторам и врачам просто
не на ком оттачивать свои знания, если в клинику
обращаются +-50 человек. В этом примере в первую очередь
работать нужно именно над ними.
.
.
.
Другой пример
.
Владелец клиники – он же врач. Вместе с командой докторов
принимает пациентов. Главной задачей для развития
клиники видит увеличение числа первичных пациентов. На
вопрос, как он собирается их лечить, если его расписание
сейчас занято на 3 недели вперед – возникла пауза…
Предвижу ваш ответ, поэтому добавлю, перенаправлять
пациентов он не всегда может/хочет. Вопрос — нужно ли ему
сегодня думать об увеличении потока пациентов, если
пропускная способность клиники исчерпана?
.
.
.
Вот что важно
.
Я часто вижу, как руководитель клиники пытается объять
необъятное, хватается за все подряд, без плана и
понимания. В итоге нечего из начатого не доделано. Время
прошло, деньги потрачены, результата нет. Управленец
демотивирован и растерян.
.
Прежде чем хвататься за все подряд найдите в клинике
фактическое «узкое место» и работайте, начиная с
сегодняшнего дня, только над ним. Решили задачу ищем
следующее слабое место и работает уже с ним. Словно
ротвейлер крепко держите важную задачу, фокусируйтесь
только на ней. И только когда она решена переходите к
следующей. Не распыляйтесь!
.
.
.
А какая задача приоритетна для вас сейчас?
.
Ежедневная текучка первый враг важных задач. Она
замыливает глаз руководителя: день прошел, вы переделали
кучу всего, но нечего того, что приведет вас на следующий
уровень сделано не было. Очнулись – так прошла неделя/
месяц/год. Так быть не должно.
.
.
.

Понравилась статья? Поделись в соц. сетях


Понравилась статья?

1 2 3 4 5
Filed under: Рубрика

Оставить комментарий

*

*