Любой собственник клиники с небольшой выручкой хочет эту самую выручку увеличить. В то время как владелец учреждения с уже хорошей выручкой хочет этот результат зафиксировать. Отменить так сказать периоды спада.

В этой статье мы пройдемся по ключевым элементам системы, нарушение которых одним клиникам мешает расти, а другим стабилизировать достигнутый результат.

.

.

Анализ текущей ситуации и план на 3 года

.

Все собственники хотят расти. Но когда я спрашиваю их, к какому конкретно результату они хотят прийти, внятного ответа нет. А чтобы было, если бы вы понимали, сколько может зарабатывать клиника загрузив свою мощность на 80-90 процентов? Как минимум вы бы могли сравнить желаемый результат с фактическим. Получилась бы определенная разница. Разложив эту разницу на составляющие перед вами бы нарисовалась картина – а что собственно говоря нужно делать, чтобы эту пропасть преодолеть.

Другими словами, над чем нужно работать, чтобы начать двигаться по направлению к нужному результату. Так у вас получился бы план на год или три. И вы бы не бросались от инструмента к инструменту, а точно понимали каких компетенций вам не хватает. Каких сотрудников нужно нанять. Что им делать, чтобы в будущем вы точно пришли к желаемой цели.

 .

 . 

Автоматизация клиники

.

Автоматизация — это когда все работает без вашего участия. Сотрудники, которые работают у вас по сто лет не задают одни и те же вопросы. А если и задают, то не вам, а руководителю своего отдела. Для многих, то что я сейчас говорю, больше похоже на сказку. Они не верят, что такое может быть.

Если клиника вышла на нормальные обороты и хочет их удержать, автоматизация является разумным решением. Под автоматизацией в данном случае подразумевается структура из должностей, функционал которых позволяет решать все или почти все вопросы без участия собственника. Сложно сказал? Перефразирую. За каждый повторяющийся процесс в клинике должен отвечать какой-либо сотрудник. Один сотрудник может отвечать за десятки процессов. Но не вы!

Если у вас в клинике не хватает той или иной должности вы обязательно это почувствуете. Потому что каждый раз когда нужно решить вопрос, в рамках пропущенной должности, будут дергать вас. Например, нет у вас старшего администратора, значит контроль администраторов на вас. И вы либо отменяете прогулку с ребенком и сидите и слушаете записи их разговоров. Либо не слушаете и администраторы говорят, что хотят. Теряя тем самым новых пациентов на входящем звонке. Автоматизация-  это когда вы имеете достаточно времени на личную жизнь без ущерба для стабильной работы клиники.

.

Кстати, об автоматизации клиники мы подробно говорим на занятии этого курса >>>

.

.

Управление расходами

.

У собственников, которые управляют клиникой в ручном режиме, редко бывает порядок в расходах. На него просто нет времени. А ведь именно расходы сильно влияют на прибыльность клиники. Например, если фонд оплаты врачей в клинике выше 20%, а зарплата не врачебного персонала выше 5% — это означает, что вы отдаете сотрудникам часть своих личных денег.

А иногда бывает, что с расходами на зарплаты все хорошо, но вот расходы на материалы, налоги или маркетинг зашкаливают. Например, вы передали функцию управления расходами вашему бухгалтеру и он решает, что клиника будет оплачивать сейчас, а что потом. Однако, не многие задумываются, что на самом деле бухгалтер это своего рода «представитель государства», который находится в штате клиники.

Это означает, что этот человек смотрит на расходы клиники не с точки зрения их оптимизации или порядка приоритетности, а скорее как на способ восстановления справедливости – зачем вам такая большая прибыль? Так дело не пойдет. Вот счета, которые нам нужно непременно оплатить в этом месяце. Поэтому, если за прошлый месяц клиника заработала хорошую выручку, а ваш личный доход никак не изменился –смотрите, как происходит управление расходами.

.

Недавно на тему расходов в стоматологии у нас проходил 3х часовой мастер-класс. Теперь он доступен в записи. 

.

. 

Управление финансами

.

Многим знакома такая ситуация. Зарплата была нормальная и ее хватало на все. В какой-то момент она стала больше, но теперь ее не хватает. Во многих клиниках наших клиентов часто происходит подобная ситуация. Клиника зарабатывала мало, но «пояса были затянуты» и этого хватало. Затем выручка учреждения выросла, собственник «пошел в разнос» и уже не на что не хватает.

В клиниках, где работает финансовый директор такие ситуации сведены к минимуму. Он не дает разбрасываться деньгами, даже если выручка стабильно высокая. Вам стоит либо нанять подобного специалиста, либо на начальном этапе разобраться, как работать с финансовыми потоками в клинике. В противном случае умножение выручки лишь умножит хаос в финансах клиники, откусывая все больше и больше от ее прибыли. 

Вот, что важно. Если в один прекрасный момент, вы не делегируете работу с финансами клиники другому человеку, то так и будете постоянно тонуть в рутине и не о какой автоматизации говорить не придется. Вам постоянно будет нужно, то зарплату кому-то выдать, то решить сколько и каким поставщикам платить по счетам. Это изматывает. Над то, чтобы сесть и подумать, как выходить на следующий уровень развития и генерации денег – у вас просто не будет времени.

Поэтому, передавать управление финансами клинике нужно, но осторожно. Предварительно нужно договориться о том, по какому принципу будут приниматься большинство решений в этой области. Не все, но многие. Часть все равно должно остаться за вами. Но малая часть.

.

.

Масштабирование бизнеса

.

Одной клинике достаточно купить общий наркоз и это обеспечит ей хороший рост выручки. Другой, для этого, нужно просто нанять врачей недостающих специализаций. Третьей, в маленьком городе, запустить наконец контекстную рекламу (как сделал один мой клиент и сразу получил + 400 000 рублей к выручке). И так далее, вариантов масса.

Другими словами, если вы хотите расти или удерживать выручку на одном уровне, нужно постоянно искать точки приложения усилий и переходить к следующей только тогда, когда данный инструмент исчерпал свой потенциал. Кроме этого, нужно уметь вовремя отказываться от источников рекламы, которые еле еле себя окупают. Чтобы переложить этот бюджет на новый канал. Но и слишком рано делать выводы о том, что реклама не работает, я тоже не рекомендую. Проблема может быть в вас или вашем исполнителе. Вот такой вот парадокс.

.

.

Управление на основе данных

 .

Когда клиника автоматизированна и в ней нет функций за которые никто не отвечает – собственник может позволить себе больше времени на отдых и личную жизнь. Но полностью автономных клиник не бывает. За ней нужно приглядывать.

Однако, при разумном подходе, времени на контроль потребуется не много. Для этого, вам нужно составить для себя список контрольных точек учреждения, за которыми вы будете следить. Одна из множества таких статистик — планы врачей по выручке. Изучая их, во время вашего отсутствия, вы будете понимать, как идут дела. Для этого не обязательно быть на месте и стоять у сотрудников за спиной. Цифры покажут фактическое положение дел и их динамику и тенденции.

.

 . 

Зарплата ключевых сотрудников

 .

Зарплата ключевых сотрудников клиники должна быть тесно связано с результатом их работы. Но не переусердствуйте. Как бы хорошо не работал управляющий, он не должен зарабатывать больше, чем собственник клиники, который не принимает пациентов. Должна быть золотая середина между тем, что вы мотивируете людей работать на результат и хорошо им за это платите. При этом, одновременно не сильно раздуваете фонд оплаты труда.

Чтобы этого не произошло нужно понимать какого конкретного результата (в цифрах) вы ждете от каждого сотрудника. Управляющий, главный врач, старший администратор, маркетолог – у всех их есть свой «ценный конечный продукт». Определите его. Измерьте насколько пунктов вы хотите увеличить этот показатель и привяжите к нему оплату сотрудника.

.

.

Безболезненное внедрение изменений

.

Стабильная клиника с прогнозируемым доходом – это учреждение, где нет сильной текучки кадров. Все держаться за свои места и дорожат ими. Но насколько это реально с учетом другого противоположного постулата – для стабильной работы клиники она должна постоянно меняться: пробовать новые источники пациентов, менять со временем схемы расчета заработной платы и тд. Выдержат ли это сотрудники?

Опыт наших клиентов показал, что такое возможно. Но действовать нужно тонко. Не нужно менять схему начисления зарплаты за один день. При переходе на систему «личных ключевых показателей» не нужно сразу требовать многого. Дайте людям адаптироваться и привыкнуть. Покажите выгоды, которые возникают при переходе на новую систему.

.

.

Как досконально разобраться с каждым пунктом?

.

19 июня стартует большой курс «Стабильная клиника с прогнозируемым доходом», в котором мы очень детально расмотрим каждый элемент из этот системы

.

Подробное описание курса тут >>>