Зачем нужно вести статистики клиники

«То, что мы не измеряем – мы не контролируем» — сказал американский гуру менеджмента Питер Друкер. И действительно. Если вы примерно знаете, как идут дела в вашей клинике, то так же примерно вы и контролируете ситуацию в ней. На глаз определяете текущее положение дел, на глаз выбираете направление для развития и так же на глаз приступаете к реализации плана.

Такой менеджмент в стоматологии обычно приводит к тому, что спустя 3, 6 или 12 месяцев вне зависимости от количества ваших действий, нечего координально не меняется. Выручка остается прежней. Выросли лишь расходы за счет оплаты услуг различных подрядчиков, которые обещали вам золотые горы. Почему так произошло?

Чтобы было понятнее приведу метафоричный пример. Допустим вы оказались в пустыне (или любой другой незнакомой вам местности) и захотели пить. Вы примерно понимаете, что магазин с водой находиться по правую руку от вас. И вы начинаете к нему идти. На рисунке ниже, вы видите схему с данной ситуацией:

Прошло 30 минут, а магазина с желанным напитком на горизонте не видно. Спустя еще 2 часа, его все так же нет. Вы измотаны. Начинает темнеть и теперь вам становится ясно – видимо вы двигались не в том направлении. Почему так получилось? Дело в том, что вы неверно рассчитали свое местоположение. Магазин был не справа от вас, а прямо. Как показано на рисунке ниже:

Этот простой пример показывает, как важно понимать, где вы находитесь сейчас, чтобы не ошибиться с выбором направления дальнейшего движения. Кроме этого, если на основании статистик клиники вы понимаете, что именно сейчас работает хуже всего, то у вас появляется конкретная область с которой и нужно работать. Так работает менеджмент в стоматологии, когда за него берутся профессиональные управленцы.

Поэтому, когда мне говорят: «Мы хотим получить увеличить выручку!» Я всегда спрашиваю: «А где вы сейчас? Что происходит на данный момент?». И здесь возникает длительная пауза. Этого понимания, как правило, нет.

И вот собственно показатели клиники и позволят нам с вами понять, а что вообще происходит – что у вас сейчас хорошо? Что работает? Что приносит какой-то результат? А что, наоборот, плохо? Где откровенный провал? Где узкое место? Где теряются пациенты? Все это вы тоже поймете, после того как начнете замерять и анализировать цифры в клинике. Как это делать я и расскажу далее.

Статистики для оценки работы персонала медицинской клиники

Когда я только начинаю персональную работу с собственником клиники, чтобы настроить менеджмент в стоматологии и сформировать дальнейший план действий то интересуюсь, как идут дела по каждому направлению. Например, по части работы администраторов. Ответы иногда бывают такие:

«У нас, в принципе, все нормально сейчас у администраторов. Ну, работают как-то более-менее, пациентов записывают. Я доволен».

Тогда я прошу собственника — оптимиста замерить, сколько в течение месяца людей обращаются в клинику, и сколько из них записываются на консультацию. И в одной из клиник после этого выяснилось, что в клинику за месяц обращается около 100 человек, а записываются 45-50. Собственник удивлен: «Ничего себе! Я думал конечно, что теряются иногда люди, но не до такой степени. Тут получается половина звонящих до клиники не доходит!»

Хорошо ли работает сотрудник по факту?

Другой пример из менеджмента в стоматологии, но тоже о работе администраторов. Администратор ходит по клинике с серьезным, иногда даже надменным выражением лица, потому что ей кажется, что она работает хорошо. Претензий к ней нет. Значит все супер. Но дело в том, что у руководителя по факту и не может быть претензий, когда он сам не понимает, как работают его сотрудники. Когда работа администратора не оцифрована, то сложно понять, что действительно происходит каждый день.

А иногда бывает обратное. Владелец клиники понимает, что он недоволен работой администраторов. Ему не нравится, как они говорят по телефону с пациентами. Но что конкретно им предъявить, как логично аргументировать свое недовольство, чтобы не встать на позицию самодура, мол, говорите так, потому что я просто так хочу — он не понимает.

И в этом случае нам конечно так же помогут цифры и показатели. Причем не обязательно вести какие-то сложные подсчеты, чтобы понять, что администраторы работают плохо. Далее, я расскажу, как это делать.

Как врачи отрабатывают первичные консультации

По работе врачей тоже не все так просто, чтобы не следить за их статистикой. Бывает такое, что собственник чувствует, что не столько пациентов, сколько хотелось бы, остаются после первичной консультации. Порой, случайно обнаруживаются люди, которые пропали в процессе лечения и о них никто не вспомнил. Неверно это случается из месяца в месяц. И, в результате ключевого слова «наверное» он ничего не может предъявить своим врачам. Потому что, никаких фактических цифр нет.

Ведь на любую претензию руководителя врач может сказать так: «Да нет, все нормально у нас. Мы стараемся. Проводим консультации, как можем. Зря вы нас ругаете!»

Если бы по врачам велись подробные статистики, то позиция собственника клиники была намного сильнее, чем сейчас. Например, он бы аргументировал ее так: « К доктору Иванову С. Ю. пришло 10 человек, на первичную консультацию в прошедшем месяце. Осталось на лечении у него 3. Почему так? Где все остальные?».

Особенно это интересно в разрезе, когда мы сравниваем одного ортопеда с другим. Понимая, что опыт работы у них примерно одинаковый, а результаты из месяца в месяц разные, мы можем нащупать ошибку у отстающего врача. Например, в его ограничивающих убеждениях. Подробно об этом, я говорю в статье «Продажи медицинских услуг». Загляните. Как вести статистику по врачам, я расскажу вам далее.

Оценка работы управляющего или маркетолога клиники

Многие собственники клиник не всегда могут объективно оценить работу управляющего или маркетолога, не используя при этом слова: наверное, кажется, вроде бы. Из-за этого они годами держат в штате человека, который является скорее балластом, чем драйвером клиники.

Я много раз помогал владельцам клиник проводить собеседования на позицию управляющего или маркетолога. Курьезов было много. Приходит человек на должность управляющего с опытом работы 6 лет. Мы начинаем задавать ему вопросы и понимаем, что все шесть лет человек имитировал бурную деятельность, и по факту на результат в учреждении он никак не влиял.

Он выполнял какие-то административные функции: заказывал канцтовары, встречал надзорные органы, просил дворника почистить снег зимой на крыльце. Но вот так, чтобы у него были какие-то маркетинговые навыки и маркетинговое мышление, такого после разговора не сложилось.

Возможно, даже прямо сейчас, у вас работает такой маркетолог либо управляющий. Вопрос к собственнику — можно ли назвать это профессиональным менеджментом в медицине, если вы годами держите сотрудника, который отвечает за выручку, но она при этом не растет. А он продолжает занимать свой пост…

Многих это вполне устраивает. В минус клиника не уходит, врач – собственник зарабатывает и ладно. Такие люди сами выбрали зафиксироваться в этом положении. Если это про вас, читать дальше смысла нет…

Только ведение и анализ показателей клиники позволят понять, как на самом деле работает ваш управляющий или маркетолог. С какими задачами они справляются хорошо, а где откровенный провал. Кого нужно срочно уволить, а кому дать дополнительную премию.

Привязка к финансовой мотивации сотрудников

Учет показателей клиники трудно переоценить. Ведь если вы их ведете, то легко можете рассчитать финансовую мотивацию управляющего, маркетолога, старшего администратора, да практически всех. Потому что результат работы сотрудника наглядно прослеживается в статистике клиники. За увеличение этих показателей вы и платите сотруднику премиальную часть.

Кстати, если вы не привязываете оплату персонала к какому-то конкретному результату, то не удивляйтесь отсутствию любой инициативы с их стороны. Сопротивлению любым изменениям. Зачем им что-то менять, если они все равно получат свою зарплату в том же объеме?

В итоге, руководителю приходится постоянно стоять за спиной сотрудника. Он должен контролировать его, бегать за ним и постоянно спрашивать: «Ну, как дела? Как дела с новыми пациентами? Как дела с новыми исполнителями в интернете? Нашла ли ты их? А что у нас с этим вопросом? А что с другим?» Вы прекрасно понимаете, что если забудете про задачу, о ней кроме вас никто не вспомнит. Потому что ваша мотивация зависит от работы клиники, а их нет. Такие условия вы создали сами.

Возьмем работу администраторов. Если они получают только оклад, то абсолютно не мотивированы учиться тому, как лучше общаться с пациентами, чтобы записывать большее число людей на первичные консультации. Пример из жизни. Руководитель клиники купил у меня видеокурс для обучения администраторов и передал сотрудникам для изучения. Прошел месяц. Он спрашивает: «Ну, как? Посмотрели? Изучили?»

«Да, конечно, все посмотрели!» — отвечают они.

Мы начинаем эту клинику по методу «тайный пациент». Подсылаем подставного пациента, чтобы потом послушать как они говорили с ним по телефону. Я слушаю эту запись и понимаю, что видеокурс даже не открывали. А почему так происходит? Почему сотрудникам не интересно использовать те инструменты, которые вы для них покупаете? Тратите деньги, другие ресурсы, приносите на блюдечке, а они это не используют…

Потому что человек прекрасно понимает, что, даже если он будет их использовать, даже если он приведет большее количество пациентов в клинику, то на его личный доход это не повлияет никак. А раз так, зачем стараться?

Но с расчетом финансовой мотивации торопиться не нужно.  Те, кто понимают важность этого вопроса, иногда принимают поспешные решения и привязывают премию сотрудника ни к тем показателям. В итоге, люди лучше не работают. Например, когда люди привязывают оплату администратора к обороту клиники. Казалось бы верное направление, но на самом деле нет. На оборот клиники администратор напрямую повлиять не может, как например врач. Поэтому такая мотивация не добавить сотрудникам энергии, а наоборот.

Отслеживание эффективности рекламы

Бывает такое, что человек размещает рекламу. Допустим, на Zoon или других сайтам агрегатах пациентов. Платит за это 100 тыс. рублей. Размещается несколько месяцев. Потом, когда срок размещения кончается, этот собственник клиники приходит ко мне (если мы работаем персонально) и говорит: «А что мне делать дальше? Есть смысл размещаться дальше или нет?».

На что я спрашиваю: «А вы как-то замеряли эти шесть месяцев приводит вам Zoon пациентов или нет? Идут с него обращения? Сколько их было? Сколько денег оставили люди, которые с него пришли?»

Как правило ответа нет. Мы просто заплатили, разместили информацию о клинике, что-то происходило все эти шесть месяцев. А теперь задним числом хотим понять, что происходило все это время. Но это так не работает. Если вы платите деньги за размещение рекламы, то обязательно должны отслеживать ее эффективность, чтобы понимать, продлять это размещение или от нее нужно отказаться. Для этого нужно вести статистики по рекламе. Как это делать я расскажу ниже.

Цифры клиники – это факты (с ними трудно спорить)

И последний момент, перед тем, как я расскажу вам как организовать менеджмент в стоматологии основываясь на показателях учреждения. Цифры – это факты, которые все расставляют на свои места. Если вы понимаете, сколько людей обращались в клинику в прошлом месяце и сколько в итоге осталось на лечение – вы наглядно видите сколько потенциально денег вы потеряли в результате плохо налаженной работы.

Кстати, иногда мне приходится разворачивать термин «Сколько людей обращались в клинику», потому что не все понимают, что это значит. Так вот поясню. Люди, обратившиеся в клинику – это новые пациенты, которые звонят, оставляют заявки на сайте, приходят к вам в дверь по вывеске. Одним словом, интересуется услугами клиники.

Вот и получается, что показатели клиники можно сравнить с приборной панелью самолета. Пилот же смотрит не в окошко, мол, где там посадочная полоса? Он смотрит на приборы, на расстояние, сколько до земли, либо какую высоту мы набрали, куда мы летим по навигатору. Таким образом, он понимает, как идут дела.

То же самое и владелец клиники, и руководитель, и управляющий, и исполнительный директор ¾ эти люди должны тоже понимать, куда движется учреждение. На практике происходит обратное. Владельцы клиник (особенно те, кто принимают пациентов), больше похожи не на пилотов, которые смотрят показатели клиники, а на стюардесс, которые занимаются обслуживанием клиентов. И по факту не понимают, куда вообще летит их самолет – то есть, куда движется его клиника.

Если мы не понимаем фактическое положение дел в клинике, то мы не сможем нормально масштабироваться, либо масштабируем хаос. Если у вас сейчас бардак в одной клинике, вы открываете вторую – там будет такой же бардак. Открываем третью и таким образом у вас уже бардак к третьей степени. Такое я встречаю на практике постоянно. Теперь, когда вы поняли важность статистик, я расскажу, как с ними работать и как применять на практике.

Как отслеживать «Путь пациента» в клинике

Начнем со статистических азов. Так называемый «Путь пациента». Это элементарные вещи, которые вы обязаны понимать. Схематично путь пациента можно представить так, как показано на рисунке ниже. Многие говорят, что он напоминает воронку. На нем вы видите кромки, которые обозначены разными цветами. Сейчас я расскажу, что значит каждая их них.

Общее количество обращений в клинику

Общее количество обращений в клинику (этот параметр представлен на рисунке в виде фиолетовых человечков). Он показывает сколько людей обратилось в вашу клинику в рамках каждого месяца: сколько позвонили, сколько оставили заявок, сколько зашли в дверь по вывеске. Повторю, это всё первичные, новые пациенты.

Даже если кто-то из них пришел к вам из базы или по рекомендации. Всех их мы учитываем, как новых. То есть мы не учитываем людей, которые уже начали в клинике лечение и сейчас просто позвонили уточнить, когда им на следующий прием. Речь идет именно о новых пациентах. Чтобы нам понимать, сколько в течение месяца к нам вообще обращается людей, сколько потенциально могут принести нам деньги – вот для чего это делается.

Сколько из них дошли до первичной консультации

Следующая кромка — сколько из тех, кто обратились, записались и пришли на первичную консультацию (этот параметр представлен на рисунке в виде оранжевых человечков). Например, на моем рисунке показано, что 100 человек позвонили в клинику или оставили заявку — обратились одним словом. И 50 из них дошли до первичной консультации.

Сколько людей остались на лечение

Сколько людей остались на лечение после проведенных первичных консультаций (этот параметр представлен на рисунке в виде синих человечков). Это следующий слой. В моем примере их 30 человек.

Это минимальные базовые вещи в медицинском менеджменте, которые вы обязаны всегда понимать, даже если вы не хотите делать сеть клиник, не хотите расширяться, масштабно развиваться, но все равно вы обязаны это знать, потому что без них вы просто не понимаете, как идут дела.

Лояльны ли люди после лечения

Лояльны ли люди после лечения. Это слой идет дальше (этот параметр представлен на рисунке в виде зеленых человечков). Если они лояльны, то они будут рекомендовать ваши услуги. Если они будут вас рекомендовать, то клиника будет всегда хорошо себя чувствовать, потому что поток этих пациентов истекать не будет. Это тоже можно замерять, тоже можно смотреть. Дальше я расскажу, как.

Важные нюансы во время организации маркетинга в клинике

Во время организации маркетинга вы должны понимать, что на каждом этапе «пути пациента» мы «продаем» только следующий шаг. Что имеется в виду?

Вот человек обратился в клинику. Бывает такое, что администраторы, которые работают уже долго, которые отлично понимают специфику стоматологии, хорошо ориентируются в услугах, начинают проводить полноценную первичную консультацию по телефону. Например, человек спросил: «Меня интересует имплантация, как это, что это?».

Вместо того, чтобы стараться аккуратно перевести человека к записи на консультацию, мол, давайте я вас запишу, доктор посмотрит вас и все расскажет. Или рассказать тезисные моменты, чтобы у человека не сложилось впечатление, что ему нагрубили – администраторы устраивают полноценные консультации по телефону. Так делать не нужно. Потому что пациент в итоге не запишется. А зачем? Если уже и так все понятно, уже даже и цену сказали, как все происходит, какие системы имплантации и прочее-прочее. Пойдет думать…

Следующий шаг в этом случае —  запись на первичную консультацию. А не исчерпывающие ответы на вопросы пациента. Не отсылка его обратно на сайт, если он задает вопрос, на который мы не можем ответить даже тезисно (из-за низкой квалификации сотрудника). Только запись. 

Такое действительно бывает, когда администратор не может никак убедить человека, чтобы тот записался на первичную консультацию. И возвращает его на шаг обратно: «Идите на сайт, вот там у нас все написано?». Но зачем? Если сайт уже выполнил свою работу – человек совершил с него звонок. Далее его нужно переводить уже вперед на посещение консультации.

А задачу сайта поняли? Он должен просто призывать человека к тому, чтобы тот либо вышел на связь с помощью звонка, либо оставил заявку, но никак не выполнять работу врача, который все рассказывает и показывает досконально. Многие этого не понимают.

Резюмирую. Следующий шаг сайта – это вывод человека на разговор. Следующий шаг администратора —  сделать так чтобы человек записался на первичную консультацию и до нее дошел. А не продажа услуги по телефону. Следующий шаг врача – убедить человека на консультации, чтобы тот сказал: «Да, мне это интересно, вношу предоплату, поехали!»

Рано радуемся результатам статистики

Иногда после сбора показателей мои клиенты радуются: «О! У нас из 100 обратившихся 85 записываются на первичную консультацию. Круто!» Но, когда я начинаю уточнять, выясняется, что 100 человек – это все «сарафанные» пациенты. Это не «холодная» аудитория по рекламе, которая не знает ничего о вас, которая у вас не была. Это люди, которым уже разрекламировали вашу клинику – друзья, родственники, знакомые. Они уже знают чуть ли не фамилию доктора, к которому идут.

В этом случае, если у вас только такие пациенты, статистика должна быть не 85 из 100, а все 99. Потому что, например, один подвернул ногу и не дошел. Но остальные то, это все супер лояльные пациенты. Те, кто понимают ценность ваших услуг. Поэтому я иногда расстраиваю людей. Говорю, что: «Не торопитесь радоваться. Вы попробуйте, дайте рекламу, и вы увидите, как ваша статистика попадет в кардинально другую сторону.

Впервые начали давать рекламу

Иногда люди задают вопрос: «10 лет работали, нормально, приходили пациенты, оставались. А тут какие-то люди пошли – не остаются, не приходят, не записываются». Мы начинаем разбирать ситуацию и выясняется, что некоторое время назад клиника начала давать рекламу, и пациенты стали приходить смешанные: кто-то «сарафанный», кто-то вообще первый раз слышит о клинике. А врачи привыкли работать с «сарафанными» пациентами, то есть с теми, которых убеждать не надо. Просто показал им проблему и цену и они уже на все готовы.

Но когда так же делают с «холодным» пациентом, который пришел с улицы, то, естественно, он не остается. Врач не понимает – как же так? Почему так? Ну вот именно поэтому я часто говорю, что нужно смотреть картину по клинике в целом, а не просто: вот, пришел пациент, почему он не покупает? Это зависит от общей стратегии клиники и от ее показателей.

Менеджмент в медицине для поиска «узких мест»

Чем больше срезов по показателям клиники мы делаем, тем больше проясняется ситуация. Каждую кромку большой воронки можно разделить еще несколько частей, чтобы детально понимать, что сейчас там происходит. Вот, допустим, мы видим, что 100 человек в месяц в клинику обращаются. Откуда взялись эти 100 человек? Как получилось их сгенерировать?

В этом случае мы смотрим статистику по сайту. Например, она показала, что за месяц на сайт зашло 1000 человек, из них получилось 30 звонков. Соответственно, если мы сможем организовать на сайт 2000 переходов, то теоретически звонков будет уже 60. Таким образом, мы видим прямую корреляцию, как одни цифры влияют на другие. Соответственно, мы начинаем понимать, над чем работать.

Анализ работы администраторов

Подобную микро воронку, как по сайту, мы делаем и по администраторам. На большой схеме, которая была выше, мы видели только два параметра: количество обращений в клинику и сколько людей дошли на консультацию после диалога с администратором. Но при более детальном рассмотрении, мы можем добавить еще один промежуточный параметр – сколько записалось на консультацию. Для чего нужно так подробно раскладывать?

Потому что вполне может выясниться, что обратилось в клинику 100 человек, записалось на консультацию 70, а дошли даже не 50, а 30. И мы понимаем, что 40 человек сказали нам, что придут, но по факту не дошли. А почему? Берется телефонная трубка, эти люди обзваниваются, и, вполне вероятно, что мы узнаем: «А, вы знаете, я записался, потом открыл еще один сайт, позвонил туда, и там мне предложение понравилось больше, и я пошел»

Уточняем: «А чем вам там понравилось больше?». И так далее. Клубочек разматывается и выясняется, почему человек ушел. Причин может быть масса. Другой человек нам скажет: «А я вообще забыл. Записался, хотел прийти, но потом закрутился на работе и вообще забыл». Вы понимаете – ага, нужно ставить sms-оповещение для тех, кто записался.

Понятно, что в некоторых клиниках в день посещения прозванивают таких пациентов. Можно это делать в более автоматическом режиме, вставить sms-сообщение. Одним словом. Разворачивая более детально работу администраторов, вы понимаете, где там могут возникать какие-то сложности или проблемы. И, в результате, вы видите над чем нужно работать.

Анализ работы врачей

Подобную микро воронку, как по сайту или администраторам, мы делаем и по врачам. Ее можно делать по каждому отдельному врачу, и смотреть, сколько у каждого конкретного врача было первичных консультаций, сколько осталось, а потом эти показатели можно сравнивать, и мы понимаем, кто из месяца в месяц молодец, а кто из месяца в месяц только теряет пациентов.

Что можно раскладывать еще?

Также можно сравнивать воронки:

1. по количеству обращений (сайт: 20 звонков, листовка: 5 звонков)
2. по окупаемости (Сайт: расходы 50 тр, доход 500 тр. Листовка: расход 35 тр, доход 70 тр)
3. и тд

Потом можно сравнивать источники пациентов и сравнивая их расставлять приоритеты в продвижении. Допустим, из инстаграм мы получаем пятнадцать пациентов в месяц, а из вконтакте два. Продвижение и там и там бесплатно. Допустим, это делает ваш администратор. Соответственно, мы понимаем, что нужно усиливать инстаграм и бросать вконтакте, потому что усилия одни и те же, время тратим одно и то же, а результаты в инстаграм намного больше.

Как сравнивать работу администраторов

Допустим, сравниваем двух администраторов.

Администратор №1 – 30 раз она поговорила и 22 человека записались на консультацию. Администратор №2 – 32 раза она поговорила, и только 13 человек записано.

Теперь мы по факту понимаем, кто из них отстает. И, если допустим мы сравниваем эту статистику из месяца в месяц, то мы понимаем, что есть определенная закономерность. Что Администратор №2  либо грубит пациентам, либо вообще не понимает цель своей работы – что нужно записывать людей, а не просто с ними разговаривать. Что Администратора №2  нужно учить, контролировать, и, если это не получается, то увольнять. И, как я говорил уже ранее, то же самое можно сравнивать врачей, как они проводят первичную консультацию. Тут повторять не буду, все понятно.

Разбор ошибок менеджмента в стоматологии

Многие собственники клиники хотят понимать, как идут дела в клинике и просматривают определенные цифры. Но иногда не те. В итоге, что нужно предпринимать они не знают. Клиника не развивается. Пример из жизни. У моего клиента была такая ситуация. Он владелец двух клиник. В одной находится постоянно: ведет личные приемы пациентов. В другой работают наемные врачи.

В конце каждого месяца администраторы предоставляли ему отчет. Они давали ему список людей, которые остались на лечение за последние 30 дней. Таким образом, собственник понимал количество пациентов и сумму выручки. Но задумайтесь вот над чем.

Мы видим, что допустим 30 человек были в клинике в прошлом месяце и вот такую выручку они сделали. А что это вам дает? Какие управленческие решения вы можете принимать на основании этих данных? Как вы понимаете, сколько людей потерялось в клинике? А вот если бы собственник клиники видел полный цикл и его цифры, то ответы на эти вопросы у него бы были.

Допустим, в клинику обратилось 100 человек, после администратора на консультацию записалось 70, на лечение остались 30. Теперь мы понимаем четко, на каком этапе теряются люди. А вот когда мы видим только конечный показатель – что было 30 пациентов, что это нам дает? Посему, менеджмент в этой стоматологии отсутствует.

Как работать с точками роста клиники на основе статистики

Теперь когда мы знаем базовые показатели клиники, то можем на них влиять. Для этого, нужно стремиться делать путь пациента (воронку) шире во всех местах. Допустим, в прошлом месяце 100 человек обратились в клинику. Хорошо. А как сделать так, чтобы это было не 100 человек, а 200? А тут мы уже смотрим. Вот эти 100 человек, откуда они пришли? С сайта – 30 человек (посетили сайт 1000 человек), с Инстаграма – 20 человек (сейчас в аккаунте 1500 подписчиков), сарафанных пациентов – 15 человек и т.д.

И тут мы понимаем, что нужно в каждом их этих мест увеличить: количество заходов на сайт, количество подписчиков, активнее поощрять тех, кто рекомендует услуги клиники и тд. Понимаете логику? Потом смотрим. А как нам увеличить воронку администраторов? Мы начинаем администраторов учить, слушать, как они говорят, присылать им тайного пациента, ставить сверху старшего администратора, который будет заниматься только контролем этих вопросов изо дня в день.

 А не так, что собственник клиники говорит: «Да это буду делать я. Смогу. Конечно, смогу».

А когда я спрашиваю потом человека: «Когда вы последний раз это делали?»

— Полгода назад

— А почему? – спрашиваю я.

 — Я пациентов принимаю, некогда.

 — А зачем вы тогда взяли на себя эту обязанность, если вы ее не делаете?

Создается такое впечатление, как будто бы, если человек будет совмещать в себе несколько должностей, то он будет очень эффективен, что все будет работать, и он будет молодец. На самом деле, происходит обратное: он занимается одним, а все остальные должности просто у него провисают, никакие задачи там не выполняются. И администраторы, которых он взялся контролировать, работают, как хотят.

То же самое и с работой врачей. Думаем, как бы нам сделать так, чтобы больше пациентов оставалось после первичной консультации? Обучение врачей. Выполнение стандартов. Контролирует ли эти процессы главный врач? Смотрит ли он за статистиками врачей? Не теряются ли пациенты во время лечения, и т.д?

Если из месяца в месяц мы понимаем, что ничего не меняется по цифрам. Врачи, как теряли пациентов так и теряют, мы начинаем трясти главного врача: «Ты учил врачей. Ты контролировал. Ты смотрел на консультации, как и что они делают? Ты сам вообще понимаешь, как должна проходить консультация?»

Вот из этого складывается контроль клиники, ее менеджмент. А не так, что: мои врачи работают плохо. Хорошо, давайте что-то менять. А что менять, с какой стороны схватиться, что вообще делать, кто должен это делать – никто ничего не понимает.

Продвижение инстаграм на основе статистики

Как еще можно работать с этой воронкой? Смотрим, что не так, по цифрам. Создаем план влияния на результат. Допустим, у нас в Инстаграм 100 подписчиков. Смотрим, 5 заявок ежемесячно приходит. Какой вывод можно сделать? А давайте-ка увеличим количество подписчиков, чтобы было не 100, а 200 или 1000. Быть может  в этом случае заявок будет уже 10 и более. А так собственно и будет. Пример моих клиентов это регулярно доказывает. Даже при посредственном ведении у вас будет результат. Я уж не говорю про то, если вы научитесь делать это хорошо.

Обучение администраторов

Или другой пример – работа администратора. 100 диалогов проводит, 30 человек записанных. Мы понимаем, что это совсем маловато. И вот создается конкретное место, где мы можем повлиять в итоге на выручку. Каким образом? Обучив администраторов, чтобы они стали записывать не 30 человек, а потихоньку – 50, 60, 70, 80, из месяца в месяц цифра должна расти.

Естественно, как я уже сказал, встраивается старший администратор. Ему дается инструмент – какой-нибудь курс. Он сам смотрит, людям дает. Делает мотивацию – не просто оклад для администраторов, а чтобы был смысл стараться. И, в итоге, количество записанных начинает расти.

Таким образом, с помощью цифр мы видим, где и что конкретно у нас происходит. Если прошло 2 или 3 месяца, мы видим то же самое: 100 диалогов, 30 записанных. Но мы понимаем, что старший администратор делает что-то не то. Мы вызываем его на ковер и начинаем на него орать. Шучу. Выяснять, что он вообще делает, потому что ситуация не изменилась. Он, конечно, будет вам рассказывать, что «я сделал вот это, вот это, вот это». Если бы не было цифр, то вы бы, конечно, поверили и сказали: «Ты молодец, вот на тебе еще премию». А, когда цифры есть, то вы скажите: «А что ты делаешь? Смотри по цифрам – ничего не меняется. Соответственно, ты делаешь что-то не так». То есть цифры вам дают конкретные факты, с помощью которых вы можете управлять сотрудниками, управлять ситуацией и влиять на выручку.

Менеджмент в стоматологии, который делает вас свободным

Когда я заключаю договор с клиникой на персональное работу, меня часто просят приехать в учреждение: оценить обстановку, посмотреть, как идут дела. По этой фразе я сразу понимаю, что никакие показатели в клинике не ведутся. Ничего не считается и не анализируется. Менеджмент в этой стоматологии отсутствует.  От того, что конкретно делать сейчас для развития клиники собственник не понимает.

Потому что, если статистика по ключевым бизнес – процессам есть, то для контроля учреждения его посещать не нужно. Не нужно стоять рядом с администраторами и врачами, чтобы слушать, что они говорят. Не нужно дергать маркетолога или управляющего с различными допросами. Все это можно видеть дистанционно с помощью цифр.

Присутствие требуется, если вы делаете в клинике ремонт и вам нужно его утвердить. Увидеть и утвердить. Как работают бизнес – процессы в клинике или какие результаты показывают ваши сотрудники вы будете понимать, если рядом есть компьютер или просто телефон с интернетом.

В этой статье я рассказал вам про самые базовые данные, которые вы должны собирать и анализировать, чтобы начать двигаться в сторону профессионального управления. Но даже они позволят вам осознанно управлять своим учреждением и видеть точки роста для выхода на следующий уровень.