Гуру менеджмента Дэн Кеннеди писал: «Нанимайте медленно, увольняйте быстро». В современных стоматологических клиниках полная противоположность. Нанимаем первых попавшихся. И после того, как стало ясно, что человек не подходящий, еще несколько месяцев держим его в клинике. 
. 
Ниже представлена часть вопросов, которые нужно задать на собеседовании, чтобы вы смогли нанять «тех самых» кто вам нужен, а не «очередных», которых потом придется… 
. 
. 
. 
«Для какой работы вас нанимают?» 
. 
Слушая ответ на этот вопрос, постарайтесь понять, то о чем говорит кандидат соотносится с тем результатом работы, которые вы от него ждете. Часто бывает, что нет. И уже на этом этапе собеседование можно заканчивать. 
. 
Пример. Вы ждете, что маркетолог будет заниматься привлечением новых пациентов и их максимальной монетизацией в стенах клиники. То есть, вам нужно не просто быстро осваивать рекламные бюджеты клиники, но и делать так, чтобы после посещения учреждения пациенты даже не рассматривали другие предложения конкурентов. Чтобы один из акцентов шел на удержание клиентов. 
. 
Вместо этого, к вам приходит человек, который собирается заниматься настройкой контекстной рекламы. И только ей. Понятно, что такой маркетолог вам не подходит. 
. 
. 
. 
«Какими достижениями вы гордитесь больше всего?» 
. 
Слушая ответ на этот вопрос, постарайтесь понять, связанны ли профессиональные достижения кандидата с теми результатами работы, которых вы от него ждете в данной должности. Иногда никакой связи нет. Таких не берем. 
. 
Пример. Старший администратор рассказывает насколько успешно она общалась на прошлом месте работы по телефону. Но вы должны понимать, что высокий процент записи пациентов это хороший результат для рядового администратора. А преимуществом же старшего администратора, будет является высокий процент записи пациентов у ее подчиненных! Ведь вы нанимаете ее следить за другими, а не выполнять работу за них. 
. 
Кстати, иногда бывает так, что сам человек отлично общается с пациентами, а вот передать этот навык другим не может. Такое в моей практике было. Будьте внимательны. 
. 
. 
. 
«Как ваши результаты выглядят по сравнению с результатами прошлого года?» 
. 
Например, кандидат на позицию управляющего, рассказывает о стабильной выручке в 3 млн. рублей, которая была на момент его работы в прошлой клинике. Вам это нравится, так как у вас пока 1,5 – 2 млн. руб. Вы думаете ее нанять. 
. 
И тут важно понять. Первое: сколько кресел было в этой клинике? Второе: какая выручка была у данной клиники в предыдущем году? 
. 
Если кресел четыре и более, то финансовый потенциал клиники явно не исчерпан. А если место в расписании врачей еще есть, то встает вопрос об эффективности данного управляющего. Потенциал есть. Выручка не меняется годами. Что делал человек на данной должности? Как он развивал учреждение, если результат не менялся? Брать такого не рекомендую, прецеденты были. 
. 
. 
. 
«Почему вы ушли с прежней работы?» 
. 
За людей, которые хорошо выполняют свои обязанности руководство держится. Кризис им не страшен. Посредственных специалистов увольняют или спокойно отпускают, когда те кладут на стол заявление об уходе. Вам нужны только первые. Повторяю, только те, за кого держались другие владельцы клиник. 
. 
Поэтому вам важно понять, почему человек ушел с прежнего места работы. Иногда ответы бывают такими: «Это трудно объяснить». «Давно подумывал сменить место работы». «У владельца клиники был трудный характер». «Мою работу не ценили». 
. 
Замечаете, что объединяет все эти ответы? Полное отсутствие конкретики. А так же не понятно, как относилось руководство к данному сотруднику. 
. 
Вас это устраивать не должно. Задавайте уточняющие вопросы, чтобы понять истинную причину ухода. Почему работу не ценили? В чем выражался непростой характер собственника клиники? И тд.