Чем отличается руководитель успешной клиники от учреждения, которое годами стоит на месте? По роду деятельности я часто общаюсь с теми и другими и заметил определенные закономерности. И в этой статье хочу рассказать вам о своих наблюдениях.

Бизнес процессы

Развитие клиники зависит от бизнес процессов, которые в ней проходят. От того, насколько хорошо настроены эти процессы зависят ее результаты в деньгах. Что это за процессы?

— Работа над кол-вом обращений от потенциальных клиентов
— Работа с конвертацией этих обращений. То, чем занимаются ваши администраторы
— Работа с оставаемостью пациентов. То, что делают врачи на консультации
— Лечение пациентов. Пропускная способность клиники.

Понятно, что в клинике есть масса других процессов, но в первую очередь на деньги влияют именно эти.

Анализ процессов

Хорошо, с процессами разобрались. Что дальше? Дальше нужно посчитать какие цифры по ним получаются. Например:

— Обращений в месяц: 50 чел
— Администраторы записали: 40 чел
— Осталось на лечение: 35 чел
— Пропускная способность клиники примерно: 50 чел/мес

Работа с процессами

Теперь на основании этих данных нужно приступать к развитию клиники. Но с какого края подходить? За что браться в первую очередь? Вот тут то и начинается самое интересное. Руководители начинают учить администраторов, думать как мотивировать врачей. Но что кардинально изменят эти усилия? Максимум что получиться при данных цифрах это вот так: ⤵

— Обращений в месяц: 50 чел
— Администраторы записали: было 40 чел – стало 42 чел
— Осталось на лечение: было 35 чел – стало 36 чел
— Пропускная способность клиники примерно: 50 чел/мес

Сильно ли вырастет выручка клиники с такими изменениями? Вряд ли. Администраторам и врачам просто не на ком оттачивать свои знания, если в клинику обращаются +-50 человек. В этом примере в первую очередь работать нужно именно над ними.

Другой пример

Владелец клиники – он же врач. Вместе с командой докторов принимает пациентов. Главной задачей для развития клиники видит увеличение числа первичных пациентов. На вопрос, как он собирается их лечить, если его расписание сейчас занято на 3 недели вперед – возникла пауза… Предвижу ваш ответ, поэтому добавлю, перенаправлять пациентов он не всегда может/хочет. Вопрос — нужно ли ему сегодня думать об увеличении потока пациентов, если пропускная способность клиники исчерпана?

Вот что важно

Я часто вижу, как руководитель клиники пытается объять необъятное, хватается за все подряд, без плана и понимания. В итоге нечего из начатого не доделано. Время прошло, деньги потрачены, результата нет. Управленец демотивирован и растерян.

Прежде чем хвататься за все подряд найдите в клинике фактическое «узкое место» и работайте, начиная с сегодняшнего дня, только над ним. Решили задачу ищем следующее слабое место и работает уже с ним. Словно ротвейлер крепко держите важную задачу, фокусируйтесь только на ней. И только когда она решена переходите к следующей. Не распыляйтесь!

А какая задача приоритетна для вас сейчас?

Ежедневная текучка первый враг важных задач. Она замыливает глаз руководителя: день прошел, вы переделали кучу всего, но нечего того, что приведет вас на следующий уровень сделано не было. Очнулись – так прошла неделя/месяц/год. Так быть не должно.